Tämä on essee, jonka laadin vuonna 2023 ”Henkilöstön taloustiede”-opintojaksolle Jyväskylän yliopistoon. Sain siitä erinomaisen arvosanan, joten halusin ladata sen sellaisenaan tänne kaikkien kiinnostuneiden luettavaksi. Tämä on pitkä!

JOHDANTO

Yritysten henkilöstöjohtaminen olisi todella helppoa, mikäli sen toimenpiteet voitaisiin perustella suoraan numeroihin perustuvilla näkymillä kuten vaikkapa tuotannon ohjaamisessa toimitaan. Henkilökohtaisesti ajattelen työntekijöiden hyvinvoinnin yhteyden johtamisen käytäntöihin olevan jo yleisesti tiedostettu asia, jonka kehittämiseen on herätty yrityksissä, mutta joudun jatkuvasti havaitsemaan olevani väärässä. Maailman taloustilanne on ollut viime vuosina pandemian ja sotien vuoksi huono ja taantuma on kurittanut monia yrityksiä, joka on johtanut tehokkuusajattelun korostamiseen. Työntekijä nähdään pahimmillaan kylmästi resurssina, johon voidaan kohdistaa päätöksiä suoraan ajattelematta seurauksia.
Vuonna 2020 kirjoitin esseen Sibelius Akatemian HR Management-opintojaksolle ja tarkastelin siinä henkilöstöjohtamisen kokonaisuutta ihmisten johtamisen näkökulmasta. Tuolloin kirjoitin, että henkilöstöjohtamisen ytimessä on kunkin työntekijän näkeminen yksilöllisenä kokonaisuutena tavoitteineen ja toiveineen (Kantola, 2020). Olen edelleen samaa mieltä. Ajatusmaailmani laajentumisen huomaa kuitenkin siitä, että tämän opintojakson myötä olen alkanut pohtia henkilöstöjohtamisen näkökulman liitännäisyyksiä organisaation taloudelliseen tilanteeseen ja näiden kehittämistä yhdessä erillisten siilojen sijaan. Tässä esseessä tarkastelen näitä ajatuksia Eugenio Proton (2016) ja Petri Böckermanin (2015) artikkeleiden lisäksi Lazearin ja Gibbsin (2016) kirjan sekä luentomateriaalin kautta.

Työyhteisön hyvinvoinnin ytimessä ovat työyhteisön ja työkulttuurin rakentaminen ja fasilitointi sekä ilmapiirin johtaminen. Näihin puolestaan liittyvät työntekijöiden osallistaminen, erilaiset palkkauksen mallit, päätöksenteon käytännöt, rekrytointi ja varsinainen henkilöstöjohtaminen. Yksittäisten osa-alueiden analysointi ja kehittäminen organisaatioissa tuntuu olevan suhteellisen yleistä, mutta kun pyritään yhdistämään aihepiirejä toisiinsa tai liittämään nämä liiketoiminnan kehitykseen, tulee kokonaisuudesta haastavampaa. Perinteisesti tuottavuus on nähty ainoastaan konkreettiseen tulokseen ja tehokkuuteen perustuvana jatkumona, kokonaisuutena jota on mitattu numeroin. Tämä käsitys on onneksi jalostumassa modernin henkilöstöjohtamisen myötä niin että henkilökohtaisen motivaation ja työyhteisön tunneilmaston ymmärretään liittyvän myös tuottavuuteen.

Olen henkilökohtaisesti sitä mieltä, että tulevaisuudessa johtaminen on entistä monimutkaisempi kokonaisuus ja työntekijöiden hyvinvointi entistä suuremmassa osassa organisaation perustehtävää eli varallisuuden tuottamista osakkeenomistajille. Oma hypoteesini on, että hyvinvoivat, motivoituneet työntekijät monimuotoisessa työyhteisössä ovat paljon tuottavampia kuin keskinkertaisesti motivoidut, tehokkuusperusteisesti johdetut työntekijät hierarkkisessa työyhteisössä. Uskon, että tulevaisuudessa taloustieteessä kohtaamani “ihminen on subjekti ja tuotannontekijä”-ajatus jalostuu suuremmaksi kokonaisuudeksi ja johtamiskäytännöissä otetaan isommin huomioon inhimilliset tekijät. Ihmisten johtaminen tullaan toivottavasti näkemään vielä enemmän voimakkaasti yrityksen tulokseen vaikuttavana muuttujana, samoin kuin vaikkapa resurssien tai markkinatilanteen muutokset. Toivon pääseväni itse työskentelemään aiheen parissa tulevaisuudessa syvemmin.

JOHTAMISKÄYTÄNNÖT JA TYÖNTEKIJÖIDEN HYVINVOINTI

Työntekijöiden hyvinvointi on kestopuheenaihe kehittyvissä organisaatioissa. Kuitenkin neuvoja on yhtä paljon kuin ihmisiä, eikä tieteen avulla ole saatu selkeää konsensusta syy- seuraussuhteille johtamisen, työyhteisön hyvinvoinnin ja organisaation menestyksen välillä. Eugenio Proto kommentoi aihetta artikkelissaan “Are happy workers more productive?” (2016) ja toteaa, että vaikka positiivista korrelaatiota työntekijöiden hyvinvoinnin ja liiketoiminnan menestymisen suhteen löytyykin, näiden tekijöiden kausaliteettia ei ole toistaiseksi kyetty todistamaan. On epäselvää, liittyykö hyvä henkilöstöjohtaminen ja sitä kautta koheneva työntekijöiden hyvinvointi suoraan yrityksen tulokseen vai onko kyse enemmänkin siitä, että yrityksen menestyminen edistää myös hyvää johtamista. Petri Böckerman (2015) esittelee artikkelissaan “High involvement management and employee wellbeing” käsitteen nimeltä osallistavat johtamiskäytännöt, joiden hyötyjä sivutaan tässä esseessä runsaasti.

Miten johtamisen keinoin voidaan vaikuttaa työntekijöiden hyvinvointiin?
On oleellista lähteä liikkeelle organisaation kasvun lähtökohdasta eli uusien työntekijöiden palkkaamisesta. Kuten kaikessa muussakin toiminnassa ensivaikutelma on tärkeä, mutta se voi viedä myös voimakkaasti harhaan. Työntekijät tulevat yleensä organisaatioon sisään erilaisten rekryprosessien kautta, jotka eivät ole missään tapauksessa täydellisiä ja niitä värittää muiden tekijöiden lisäksi rekrytoivan henkilön tiedostamattomat tai tiedostetut ennakkoluulot, ajatusvinoumat, resurssien tai osaamisen puutteet sekä aikapaine. Näiden prosessien myötä työyhteisöön päätyy myös sellaisia henkilöitä, jotka eivät ole optimaalisia yrityksen liiketaloudellisen kehittymisen kannalta, tai työyhteisön koostumuksesta tulee liian homogeeninen, joka aiheuttaa haasteita kehittymiselle. Tämä jälkimmäinen ilmiö on yleisyydestään huolimatta voimakkaassa ristiriidassa tutkimustuloksiin, sillä todellisuudessa monimuotoinen työyhteisö parantaa yrityksen liiketoiminnan tulosta huomattavasti ja erilaisista taustoista tulevat ihmiset kehittävät parempia innovaatioita (McKinsey, 2020). Kuitenkin tiedetään, että rekrytointia tekevään henkilöön usein vetoavat muita enemmän samankaltaiset ihmiset kuin hän itse.

Rekrytoinnin mahdollisten sudenkuoppien väistelyn jälkeen päästään varsinaiseen työyhteisön johtamiseen ja siihen liittyviin käytäntöihin. Omassa vanhassa esseessäni (Kantola, 2020) olen viitannut Uotilan ja Viitalan (2014) julkaisuun “Henkilöstöjohtamisella tuloksiin” ja kommentoinut positiivisesti heidän ehdotustaan eriyttää henkilöstöjohtaminen operatiivisesta johtamisesta eli johtaa näitä kahta erillisinä kokonaisuuksina. Tämän opintojakson aikana olen oppinut olemaan eri mieltä aiemman näkemykseni kanssa. Henkilöstöjohtamisen ja operatiivisen johtamisen vähintäänkin tiivis yhteistyö tai jopa yhtenäistäminen liittää työntekijöiden hyvinvoinnin liiketoiminnan tuloksiin tehokkaammin ja siten kasvattaa henkilöstöjohtamisen arvoa. Harmillisesti ymmärrys henkilöstöjohtamisesta ja liiketoiminnan johtamisesta tuntuvat edelleen olevan eri ihmisten takana, jolloin niiden yhtenäistäminen tai edes yhteistyön rakentaminen voivat jäädä kapeiksi. Pienemmissä yrityksissä on luontevaa, että johtajilla on useita eri osa-alueita hallittavanaan, kun taas isommissa nämä ovat vahvasti eriytettyjä. Yhteisen näkemyksen rakentaminen unohtuu muun kiireen alle ja eri johtajat alkavat korostaa toiminnassaan erilaisia asioita.

On silti selvää, että ison organisaation pilkkominen pienemmiksi yksiköiksi on hyödyllistä kokonaisuuden johtamisen kannalta (Lazear ja Gibbs, 2015) ja yleensä näin myös tehdään. Haasteena toimintojen eriyttämisessä omiksi tiimeiksi on aiemmin mainitsemani yhteistyön puutteen lisäksi se, että johtajatkin ovat erilaisia yksilöitä. Miten voidaan varmistaa, että heidän yksilölliset johtamistyylinsä toteuttavat oikein koko organisaation strategiaa ja siihen liitettyjä tavoitteita? Tai että erillisiä tiimejä tai yksiköitä johdetaan yhteisen liiketoiminnan tuloksen kasvuun tähtäävällä tavalla? Eri yksiköiden johtajille tarvitaan ehdottomasti yhteisiä johtamisen mittareita ja tavoitteita oman yksikkönsä tavoitteiden lisäksi. Organisaatioissa on yleensä johtoryhmä, jonka tarkoitus on levittää tietoa oman toimensa kautta koko henkilöstölle. Henkilöstöjohtamisen analysointi, kehittäminen ja yhdenmukaistaminen olisi hyödyllistä yhteistyössä eri yksiköiden johtajien kesken tällaisessa johtoryhmässä. Oman kokemukseni mukaan näissä kuitenkin keskitytään usein vain tehokkuuden ja tuloksellisuuden mittareihin, harvemmin siihen millä tavoin kattotason strategisiin tavoitteisiin päästään henkilöstön johtamisen käytäntöjä edistämällä.

Keskeinen osa johtamiskäytäntöjä ja työntekijöiden hyvinvointia on käsite nimeltä “spesifi tieto”, joka tässä kontekstissa tarkoittaa sellaista työntekijöillä olevaa tietoa, jonka osuus päätöksentekoon tulee ottaa huomioon. Tieto voi liittyä esimerkiksi teknologioiden syväymmärrykseen, erityisen laajoihin kokonaisuuksiin tai tietoon markkinoiden muutoksista (Lazear ja Gibbs, 2015). Spesifin tiedon käyttämättä jättäminen voi aiheuttaa organisaatiolle isoja ongelmia tai jopa taloudellista menetystä. En usko, että kukaan haluaa olla osa organisaatiota, jota ei kiinnosta hyödyntää työntekijällä olevaa spesifiä tietoa yritystoiminnan edistämiseen. Siksi spesifin tiedon hyödyntäminen on oleellista työntekijöiden hyvinvoinnin kannalta. Päätöksenteon keskittäminen ja hajauttaminen oikeissa kohdissa organisaatiota ovat tässä hyvin tärkeässä osassa.

Lazearin ja Gibbsin (2015) kirjassa tätä päätöksenteon keskittämistä ja hajauttamista ohjataan neljän vaiheen kautta. Ensimmäisessä vaiheessa määritellään tavoite ja listataan keinot tavoitteeseen pääsemiseksi. Tällöin päätöksenteko on hyvä hajauttaa, jotta saadaan tarpeeksi laaja käsitys eri keinoista ja toimintatavoista. Toisessa vaiheessa valitaan tietty reitti tavoitteeseen pääsyyn. Tämä vaihe vaatii kontrollointia ja koordinointia, joten päätöksenteko kannattaa keskittää etenemisen varmistamiseksi. Kolmannessa vaiheessa ollaan yksityiskohtien äärellä, miten käytännössä prosessi toteutetaan? Tässä kohtaa päätöksentekoa voi jälleen hajauttaa, sillä eri kohdissa organisaatiota voi olla erilaisia käsityksiä parhaasta etenemistavasta heidän kohdallaan. Neljännessä vaiheessa prosessin vaiheet dokumentoidaan ja onnistuminen määritellään. On helpompaa organisaation kannalta, jos tämä tehdään keskitetysti.

Tämä nelivaiheinen malli on mahtava esimerkki työntekijöiden hyvinvoinnin lisäämisestä konkreettisesti. Kun organisaation jäsenet voivat tuntea olevansa osa kokonaiskehitystä ja pääsevät esittämään mielipiteitä etenemisen suunnan suhteen, myös motivaatio työntekoon paranee. Ylipäätänsä työyhteisön toimintaan osallistuminen ja etenkin johtamisen tasolta tapahtuva osallistaminen eli muiden mukaanotto mahdollisimman pitkälle edistävät kokonaisvaltaista sitoutumista. Samalla se sallii sopivan kontrollin ja ohjaksien pitämisen yrityksen käsissä niin, ettei hallinta karkaa.

Böckerman (2015) kirjoittaa artikkelissaan korkean osallistavuuden johtamiskäytännöistä, kuten itseohjautuvista tiimeistä, kannustinjärjestelmistä ja työnantajan maksamasta lisäkoulutuksesta. Näiden osa-alueiden on tutkittu olevan yhteydessä yritysten korkeampaan tuottavuuteen ja parempaan taloudelliseen menestykseen. Tällaiset johtamiskäytännöt voivat toisaalta nostaa työn intensiteettiä, joka puolestaan voi johtaa työntekijän uupumiseen tai hyvinvoinnin rapautumiseen.

Olen havainnut omassa työssäni yhteisöjen rakentajana, että tiimeiltä usein odotetaan itseohjautuvuutta ennen kuin ne ovat tiimin muodostumisprosessissa sellaisessa vaiheessa, jossa itseohjautuvuus on ylipäätään mahdollista. Epämääräiset, väkisin läpi puserretut johtamiskäytännöt, joihin työyhteisö ei ole valmis, ovat suuri riskitekijä hyvinvoinnille. Tiimin on kasvettava ensin yhteistyön äärelle, ennen kuin se on valmis jatkamaan eteenpäin itseohjautuvasti. Tässä tilanteessa johtamisen käytäntöjen on kasvettava ohessa. Ennen kuin tiimin jäsenet luottavat toisiinsa he saattavat vaatia hyvin jämäkkää johtamista, josta puolestaan on kyettävä päästämään irti itseohjautuvuuden kykyjen kasvaessa.

Korkean vaativuustason töissä, joissa on matala johtamisen kontrolli, esiintyy enemmän stressiä (Böckerman, 2015). Tämä vahvistaa omia huomioitani johtamiskäytäntöjen haasteista, hektisissä ympäristöissä tiimien muodostamiseen ja osallistuvaan johtamiseen ei joko haluta tai ehditä käyttää aikaa niin paljon kuin siihen olisi työyhteisössä esiintyvää tarvetta. Proton (2016) mukaan negatiivisten tunteiden ilmeneminen voi vetää työntekijöiden hyvinvointia alemmas, joten stressiin ja työn intensiteetin tasoon pitää puuttua jo varhaisessa vaiheessa. Työntekijän motivaation ja sitä kautta työpanoksen sopivasta tasosta täytyy pitää huolta.

Työpanosta ja erilaisia kasvun vaiheita voidaan ohjailla yrityksen puolelta esimerkiksi rooliin ja työnkuvaan liitännäisillä mittareilla ja niiden perusteella maksettavilla palkkioilla. Näitä kutsutaan kannustinjärjestelmiksi. Kannustinjärjestelmät ovat yleisiä hektisillä toimialoilla ja nopeaan kasvuun tähtäävissä tehtävissä. Johtamisen näkökulmasta motivaation parantaminen erilaisilla kannustimilla ja rahalla on tiettyyn rajaan saakka toimivaa, mutta ei kaikissa tapauksissa hyvinvointia parantavaa. Kannustinjärjestelmiin liittyy erilaisia työntekoon linkittyviä riskejä, toiset kontrolloitavissa ja toiset kontrolloimattomia (Lazear ja Gibbs, 2015). Omasta mielestäni paradoksaalista on, että työkuorman määrän ollessa selkeästi kontrolloitava riski, siihen kuitenkin puututaan aivan liian harvoin. Kontolloimaton riski oli esimerkiksi COVID-19, joka lamaannutti jopa kokonaisia toimialoja.

Näiden riskien lisäksi kannustinjärjestelmä voi olla huonosti suunniteltu työn suorittamiseen nähden, kuten Stockmannin ensimmäisen myyntikomissiojärjestelmän tapauksessa (Westling, 2018). Tuossa kokeilussa Stockmann siirtyi uuteen järjestelmään, jonka perustana oli kunkin myyjän myynneistä suoraan johdettu palkkio. Järjestelmä ohjasi työpanosta voimakkaasti myyntiin, jopa pakonomaiseen sellaiseen. Seurauksena henkilöstön yhteistyö väheni, esiintyi epäasiallista käytöstä ja muut työtehtävät jäivät pahimmillaan kokonaan tekemättä. Toisaalta osa myyjistä kehui järjestelmää suorasta mahdollisuudesta vaikuttaa omaan palkkaan. Stockmann muutti järjestelmää kokeilun jälkeen, mutta jätti hyviä elementtejä siitä voimaan. Proto (2016) vahvistaa tätä ajatusta, että rahallisen kannustimen ollessa pieni tai huonosti määritelty, se ei välttämättä vaikuta motivaatioon halutulla tavalla. Kannustinjärjestelmän pitää olla joustava, tarpeeksi kattavaksi mittareiltaan rakennettu ja portaattomasti etenevä, jolloin se toimii tehokkaasti hyvinvointia lisäävänä tekijänä työyhteisössä.

Hyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että työ on mielekästä ja kehittävää. Koko yrityksen toiminnalle on hyödyllistä, jos työyhteisön jäsenet pitävät taitotasonsa ajan tasalla ja kehittävät sitä tarvittaessa. Työntekijän kouluttamisella työnantajan toimesta on paljon positiivisia vaikutuksia työyhteisöön, vaikka kouluttautuminen saattaakin laskea hetkellisesti tuottavuutta ja yksittäisen työntekijän tulosta (Lazear ja Gibbs, 2015). Tuottavuuden ja tuloksen laskeminen liittyy varsinaiseen koulutukseen osallistumiseen tai omien töiden uudelleen järjestelyyn osaamisen kehittymisen myötä, joten niiden negatiivinen vaikutus on lyhytkestoinen ja korvautuu myöhemmin positiivisten vaikutusten kasvaessa.

Työntekijöiden kouluttaminen tuo konkreettista etua organisaatiolle innovaatiokyvykkyyden paranemisen myötä (Dostie, 2020). Se on yksi tärkeimmistä kasvua tavoittelevan yrityksen elinehdoista, sillä mikään yritys ei kykene kasvamaan yksittäisten henkilöiden avulla vaan siihen tarvitaan yhteisiä ideoita ja tavoitteita. Böckermanin (2015) artikkelissa puhutaan innovatiivisista työskentelytavoista muutoksiin sopeutumisessa. Näistä voidaan vetää johtopäätös, että positiivisen ilmapiirin ylläpito on kannattavaa sekä organisaation kehittämisen että liiketoiminnan kasvattamisen kannalta. Innovaatiokyvykkyys on nimittäin suorassa yhteydessä näihin molempiin ulottuvuuksiin. Uusien innovaatioiden kautta yritys voi kasvattaa tuotantoaan, panostaa erilaisiin tuotannontekijöihin ja vaikuttaa rajatuottavuuteen yritystä hyödyttävällä tavalla. Innovaatiokyvykkyys voi tuottaa kokonaan uusia palveluita tai tuotteita yrityksen toiminnan mukaisesti. Innovaatiokyvykkyyteen vaikuttavat lisäksi työyhteisössä ilmenevät positiiviset tunteet, jotka ovat tutkimusten mukaan liitetty erityisesti onnellisuuteen ja tuottavuuteen työntekijän työpanoksen kohenemisen kautta (Proto, 2016). Johtamiskäytäntöjen kehittäminen ja niihin liittyvät erilaiset innovaatiot tähtäävät yleensä joustavuuden tai työntekijöiden osallisuuden lisäämiseen työympäristössä. Toistaiseksi ei ole kuitenkaan löydetty selkeää, kaikkiin ympäristöihin sovellettavissa olevaa onnistumisen kaavaa tämän suhteen (Böckerman, 2015).

Työntekijän onnellisuuden kasvun on todettu olevan yhteydessä tuottavuuden kasvuun ja tätä kautta liiketoiminnan tulokseen. Yrityksen sisäiset prosessit on siis tärkeä suunnitella niin, että johtamisen keinoin voidaan tukea työpaikalla viihtymisen ja onnellisuuden kasvua (Proto, 2016).
Edelleen epäselväksi jää jo alussa esitelty kysymys, ovatko tietyt työyhteisöt menestyneempiä ja onnellisempia parempien johtamiskäytäntöjen vuoksi, vai saavatko tietyt työyhteisöt parempaa johtamista muista syistä? Böckerman (2015) esittelee artikkelissaan ajatuksen siitä, että tiettyihin työympäristöihin päätyy tietynlaisia ihmisiä, joka johtaa tietynlaiseen lopputulokseen eli sama ajatus kuin rekrytoinnin kohdalla esittämäni kaava samankaltaisten ihmisten vetoavuudesta toisilleen. Esimerkkinä työntekijöitä päätöksentekoon osallistavissa yrityksissä ja korkeaan osallistavuuteen tähtäävillä johtamiskäytännöillä on havaittu olevan positiivisia vaikutuksia esimerkiksi lyhytaikaisten sairauspoissaolojen vähenemiseen, jotka parantavat välittömästi yrityksen tuottavuutta ja henkilöstön tyytyväisyyttä.

Työntekoon liittyvien innovaatioiden pitäisi ohjata ihmisiä tekemään töitä fiksummin, ei välttämättä kovemmin tai intensiivisemmin (Böckerman, 2015). Tämä tarkoittaa sitä, että johtamiskäytännöt tulee suunnitella niin, että ne tukevat tätä päämäärää. Osallistavien johtamiskäytäntöjen hyöty-kustannussuhde ei kuitenkaan ole vielä täysin selvillä. Tulokset eri yrityksissä vaihtelevat hyvin paljon, sillä ihmiset ovat yksilöitä ja työyhteisön laatu riippuu monenlaisista tekijöistä. Selkeänä lopputulemana voidaan kuitenkin todeta se, että yrityksen johdon ja työntekijöiden välinen yhteistyö on avaintekijä osallistavien johtamiskäytäntöjen implementoinnin onnistumiselle, joka puolestaan avaa tien onneen yrityksen liiketoiminnan kehittymiselle (Böckerman, 2015). Yhteistyön rakentaminen on pitkä ja haastava tie organisaatioissa eikä siinä yleensä onnistuta pitkäjänteisesti toivotulla tavalla. Avaintekijöitä vaihtuu, henkilöstön veto- tai pitovoima ovat riittämättömiä, johtotason osaaminen on puutteellista tai työnantajan maine laskee. Tästä syystä myöskään osallistavien johtamiskäytäntöjen täysi hyödyntäminen ei välttämättä onnistu.

Kuitenkin näillä käytännöillä henkilöstön hyvinvoinnin parantamisen on todettu vaikuttavan positiivisesti yrityksen tulokseen eli henkilöstöjohtamisen ja operationaalisen johtamisen samanaikaiseen kehittämiseen kannattaa pyrkiä. Vielä jos onnistuu lisäämään mukaan työyhteisön positiivisen tunneilmaston, joka tuottaa onnellisuutta ja lisää tuottavuutta työntekijöiden joukossa (Proto, 2016) on organisaatio käytännössä matkalla väistämättömään menestykseen.

LOPPUPOHDINTA

Kuten kautta esseen on todettu, henkilöstöjohtamisen ja operationaalisen johtamisen yhdistämisessä tai vähintään tiiviissä yhteistyössä on nähtävissä selkeä liiketoimintaa hyödyttävä kaava. Toimivan organisaatiorakenteen muodostaminen ja kasvattaminen ovat vaativa prosessi, jonka jokaisessa vaiheessa on vaarana tehdä työntekijöiden hyvinvointiin negatiivisesti vaikuttavia päätöksiä, jotka puolestaan uhkaavat tuloksellisuutta. Näistä syistä kasvua tavoittelevan yrityksen on syytä pitää huolta erityisesti johtajiensa kyvykkyydestä, joka valuu osallistavan johtamisen käytäntöinä tiimeille ja parantaa koko työyhteisön hyvinvointia.

Oma hypoteesini siitä, että hyvinvoivat, motivoituneet työntekijät monimuotoisessa työyhteisössä ovat tuottavampia kuin keskinkertaisesti motivoidut, tehokkuusperustaisesti johdetut työntekijät hierarkkisessa työyhteisössä tuli todistetuksi tämän esseen myötä ainakin suurimmilta osin. Hyvinvointi linkittyy motivaatioon, joka linkittyy innovaatiokyvykkyyteen ja liiketoiminnan kasvuun. Monimuotoinen työyhteisö on jo itsessään tuottavampi kuin sellainen työyhteisö, joka on hyvin homogeeninen. Kuitenkin sain huomata tehokkuusajattelulla olevan myös positiivisia konnotaatioita, vaikka liitin sen johdannossa negatiiviseen mielikuvaan. Tehokkuus ja tuottavuus kulkevat käsi kädessä, eikä kumpikaan niistä ole huono asia oikeisiin muuttujiin liitettynä.
Toisin sanoen henkilöstöjohtamiseen panostaminen tuottaa konkreettista, mitattavissa olevaa tulosta. Miksi sitten sen ymmärtäminen tuntuu edelleen olevan hyvin vaikeaa organisaatioissa? Suurin osa tässäkin käyttämästäni lähdemateriaalista on vuosilta 2015-2016, josta on jo hetki aikaa. Tuon jälkeen olemme kokeneet yhteiskunnallisesti monta isoa mullistusta, jotka vaikuttavat omalta osaltaan sekä johtamiskäytäntöihin että työntekijöiden hyvinvointiin.

Kuten johdannossa toin ilmi, oma henkilökohtainen näkemykseni on selkeä sen suhteen, että työntekijöiden hyvinvointi ja työyhteisön yhteistyö ovat suorassa vaikutuksessa yrityksen taloudelliseen menestykseen. Vaikka tässä esseessä en pystynytkään todistamaan täysin suoraa korrelaatiota, olen vakuuttunut siitä että vielä jonain päivänä kykenemme taloustieteen keinoin tekemään erilaisia numeroihin perustuvia johtopäätöksiä asiasta.

Anu Kantola

LÄHTEET
Böckerman, P. 2015. High involvement management and employee well-being. IZA World of Labor.
Dostie, B. 2020. Who benefits from firm-sponsored training?. IZA World of Labor.
Henkilöstön taloustiede. 2022. Luentotallenne. Jyväskylän yliopisto.
Kantola, A. 2020. Laadukas henkilöstöjohtaminen hyvinvointia edistävänä tekijänä. https://www.linkedin.com/pulse/laadukas-henkil%C3%B6st%C3%B6johtaminen- ty%C3%B6hyvinvointia-anu-kantola-/
Lazear, P. Ja Gibbs, M. 2015. Personnel Economics in Practice. 3rd edition. Hoboken, N.J. : John Wiley & Sons, Inc.
McKinsey & Company. 2020. Diversity wins. https://www.mckinsey.com/~/media/mc- kinsey/featured%20insights/diversity%20and%20inclusion/ diversity%20wins%20how%20inclusion%20matters/diversity-wins-how-inclusion-mat- ters-vf.pdf
Proto, E. 2016. Are happy workers more productive?. IZA World of Labor.
Uotila, T. ja Viitala, R. 2014. Henkilöstöjohtamisella tuloksiin. Vaasan yliopiston julkaisuja.
Westling, T. Case Stockmann. 2018. https://moodle.jyu.fi/pluginfile.php/1322222/mod_- resource/content/6/Case-Stockmann-13062018.pdf